« L'architecture n'est plus un métier technique » - Rencontre avec Maxime Vande Ghinste

Architecte d'entreprise et de solutions, Maxime Vande Ghinste a un parcours qui sort des sentiers battus.

Nous l'avons rencontré pour parler de sa vision du métier, de la spécificité belge autour de la pratique de l’architecture et de l'impact de l'IA sur l'architecture.

Salut Maxime, raconte-nous ton parcours.

C'est un parcours un peu atypique. Je suis ensuite devenu assez jeune responsable de l'architecture à la STIB MIVB, l'opérateur de transports publics bruxellois, où j'ai aussi pris des responsabilités de management. Sur une opportunité assez folle j’ai quitté cette position et je suis devenu entrepreneur : j'ai monté et fait tourner pendant deux ans une activité autour des chariots autonomes. C'est de là que vient une grande partie de mon ADN, ce réflexe de sortir du bureau et d'aller au contact du terrain. Cependant, j’ai découvert que mon vrai cœur de métier, c’était l’architecture. Aujourd'hui, je suis consultant indépendant et j'accompagne plusieurs clients, dont les institutions européennes, principalement sur des missions d'architecture de solution.

Quand tu démarres une nouvelle mission, par quoi commences-tu ?

Par les gens. Honnêtement, je ne pense pas être le meilleur architecte, je suis un architecte correct. En revanche, je crois avoir d’excellentes compétences de communication, et c'est là que tout se joue. Faire la meilleure architecture du monde ne sert à rien si personne ne se l'approprie. Le vrai travail de l'architecte, c'est de diffuser cette architecture au sein de l'organisation. Donc, quand j'arrive quelque part, je vais d'abord voir les gens, je me constitue rapidement un réseau de personnes qui détiennent l'information. Savoir poser les bonnes questions aux bonnes personnes, c'est une vraie qualité d'architecte.

Tu insistes beaucoup sur la communication. Pourquoi ?

Parce que le métier a changé de nature. Pour moi, l'architecture n'est plus un métier technique : on sort de la technique pure pour entrer dans un métier de management. On gère des parties prenantes, des dynamiques de communication, avec un socle technique bien sûr, mais être architecte, ce n'est pas être un spécialiste technique. Le but n'est pas d'arriver en proposant des technologies hyper compliquées. C'est de créer de l'adoption autour de la table, d'amener les différentes personnes à avancer ensemble vers l'étape suivante. Pouvoir vulgariser une technologie, exprimer clairement une vision stratégique, c'est central.

Tu fais souvent un parallèle entre l'architecture et la danse. Qu'est-ce que ça raconte ?

Le lien se fait surtout avec le leadership. Dans la danse que je pratique, il y a un leader et un follower, mais en réalité ce n'est pas si tranché : quelqu'un initie le mouvement, l'autre le suit, et tout repose sur la connexion entre les deux. C'est exactement ça, le leadership d'un architecte. On n'impose pas, on initie, et on crée les conditions pour que les autres suivent. C'est pour ça que je relie davantage l'architecture au leadership qu'à la pure technique.

Tu as un exemple concret de mission qui illustre ta façon de faire ?

Oui. J'ai accompagné une entreprise publique de mobilité à Bruxelles dont le paysage était très « application centric ». Ils voulaient devenir plus « data centric ». Quand j'ai analysé leur paysage, le constat était surprenant : ils avaient déjà presque tous les éléments pour y arriver, mais ils n'arrivaient pas à articuler la stratégie. Très souvent, les briques sont là, mais il manque la clarté du management pour savoir comment les agencer et déclencher le plein potentiel des technologies. Mon travail a consisté à réorganiser l'existant, à ajouter quelques briques, notamment des technologies d'intégration dans le cloud pour connecter le tout à des outils SaaS, et surtout à rendre la direction lisible, pour que le management puisse la communiquer clairement. Pour moi, c'est ça le cœur du métier : agencer ce qui existe déjà.

Tu travailles en Belgique, un marché particulier. Comment le décrirais-tu ?

Le marché belge est passionnant, notamment à cause du clash linguistique, qui est bien plus que linguistique. Les néerlandophones ont une culture de travail très structurée, assez germanique, inspirée des pays du Nord comme les Pays-Bas ou le Danemark, où l'architecture d'entreprise est très pratiquée. Ils aiment amener de la structure. La partie francophone est plus latine, davantage dans la transmission orale : on multiplie les réunions pour discuter de la stratégie, mais on est moins dans la formalisation et les rapports. À Bruxelles, je travaille avec les deux mondes, plus les institutions européennes, et ce mélange crée quelque chose de complètement différent.

Au fond, je vois deux types d'entreprises : celles qui restent dans l'ancien mindset, avec une architecture très figée sur laquelle on s'appuie pour décider, et les nouvelles, beaucoup plus agiles, capables de répondre au changement. Il y a d'ailleurs deux communautés d'architectes qui se regardent en chiens de faïence : les anciens, qui veulent l'exhaustivité du repository et des diagrammes parfaitement rigides, au prix d'une architecture peu évolutive, et une communauté beaucoup plus agile, qui cherche à challenger la manière de faire et à accompagner les entreprises dans leur transformation. Le grand enjeu, aujourd'hui, c'est de connecter le business et l'IT.

Et certaines entreprises ne parlent même plus d'architecture…

On est à la croisée des chemins. Avec l'IA, la manière de faire l'IT est complètement challengée. Des managers se demandent à nouveau : a-t-on encore besoin d'un département informatique, d'architectes ? C'est exactement l'essence du livre A Seat at the Table. Mais même si le rôle d'architecte n'est pas assumé par un architecte, il existe toujours dans l'entreprise : il faut bien quelqu'un pour identifier les business capabilities, structurer une stratégie et dire quels assets informatiques vont l'activer. Ce job doit être réalisé, quelle que soit l'entreprise. Est-ce que ce sera fait par un architecte au sens strict ? Pas forcément, ça dépend aussi de la culture.

Comment vois-tu l'IA transformer concrètement le rôle ?

Je pense qu'elle va beaucoup le faire évoluer, en particulier pour l'architecte de solution. Arthur Mensch disait quelque chose d'intéressant : avant, les développeurs étaient des artisans ; aujourd'hui, ils deviennent des managers qui coordonnent ce que les agents réalisent pour eux. Dans cette dynamique, les développeurs vont devoir élever leur niveau et mieux comprendre la dynamique systémique d'une solution. Le rôle d'architecte devient alors crucial pour structurer les idées, dans un cadre où ce ne sont plus nous qui faisons l'artisanat, mais les agents.

Attention, ça ne veut pas dire que le développeur disparaît. Tout ce qui est debugging, intervention en production ou contrôle qualité exige une vraie connaissance du code. On ne peut pas se contenter de pousser des assets en production sans checks qualité. Je fais souvent le parallèle avec les chaînes industrielles : tu ne maîtrises plus chaque geste, mais tu contrôles ce qui sort. C'est comme un grille-pain : est-ce qu'on préfère en racheter un tous les dix ans, ou en garder un toute sa vie et remplacer les pièces soi-même ? L'IT, c'est un peu ça.

Une dernière conviction ?

Connaître le métier avant tout. À la STIB, je prenais des lignes que je ne connaissais pas juste pour voir comment elles fonctionnaient, et avec mon équipe on a fait un tour des différents transports. Ce n'est pas disruptif, mais c'est encore trop peu pratiqué, et ça fait pourtant toute la différence.

Maxime Vande Ghinste est le fondateur de Lift iT, un cabinet de conseil en architecture d'entreprise dont la promesse est de transformer l'architecture en un véritable volant de pilotage stratégique, et de faire le pont entre votre vision business ambitieuse et votre réalité technique.