Boldo | Management de transition : la méthode commando au service de la performance IT

Ingénieur diplômé de l’EPFL en microtechnique, Florian Simonet a construit un parcours de plus de 30 ans au cœur de la transformation des systèmes d’information, dans des environnements industriels et internationaux complexes.

DSI, il a piloté des chantiers structurants mêlant organisation, processus et systèmes, avant de revenir durablement à des rôles de transformation IT. Cette double lecture métier et SI constitue aujourd’hui le socle de son approche.

Début 2024, Florian choisit d’intervenir comme DSI de transition, sur des missions ciblées où il s’agit de reprendre la maîtrise du SI, poser un diagnostic rapide, aligner les parties prenantes et structurer une trajectoire de transformation exploitable.

Dans cet entretien, il partage une vision très concrète de la performance IT, du rôle de l’architecture d’entreprise comme outil de pilotage, et de l’exécution dans des contextes contraints.

Du rôle de DSI au management de transition

Sylvain Melchior : Bonjour Florian. Ton parcours est particulièrement riche. Après de nombreuses années à des postes structurants au sein de grandes organisations, qu’est-ce qui t’a conduit à t’orienter vers le management de transition? 

Florian Simonet : C'est une réflexion qui vient de loin. Cela fait maintenant 30 ans que je travaille. J'ai eu la chance de mener une carrière dans l'IT, où j'ai occupé des postes de DSI dans plusieurs structures différentes, mais j'ai également exercé en tant que Directeur Supply Chain. Cette double casquette m'a toujours permis de conserver une très grande proximité avec les métiers.

Pour répondre à ta question sur le déclic, j'avais depuis très longtemps l'idée de finir ma carrière en tant que consultant. J'avais même fait une première tentative il y a une douzaine d'années, mais mon premier client de l'époque avait fini par me réembaucher en interne !

Ce qui a changé il y a deux ans, c'est que j'ai senti que c'était le bon moment pour franchir ce pas définitivement. J'ai eu une carrière marquée par la stabilité, avec des cycles longs : j'ai fait des missions de 4 ans, 8 ans, et même 13 ans. Aujourd'hui, ce qui me plaît dans la transition, c'est de découvrir des environnements radicalement nouveaux.

Sylvain : Qu'est-ce que qui te plaît le plus ?

Florian : C'est cette capacité à entrer dans des mondes que je ne connaissais pas. Par exemple, lors de ma dernière mission, j'ai eu l'occasion de visiter et de travailler sur un terminal pétrolier. C'était un univers totalement inédit pour moi. De la même manière, j'ai pu travailler avec l'Amérique Latine, une région avec laquelle je n'avais jamais collaboré auparavant.

Le management de transition permet de continuer à s'enrichir, à apprendre en permanence, tout en apportant immédiatement la valeur de son expérience accumulée. C'est cet équilibre entre découverte et apport d'expertise qui me passionne aujourd'hui.

La Méthode "Commando" ou l'art des 10 premiers jours

Sylvain : Justement, parlons de cet apport de valeur. Quand tu arrives chez un nouveau client, le temps est souvent compté. On parle souvent des "100 premiers jours" pour un dirigeant. Est-ce que ce luxe du temps existe dans ta réalité ? Quelle est ta méthodologie pour reprendre la main sur une DSI ?

Florian : (Rires) Dans le monde de la transition, la norme des "100 jours", c'est plutôt 10 jours ! Ça va souvent très vite. Il faut avoir une approche "à la Pareto" : il faut accepter de sacrifier certains domaines pour pouvoir avancer rapidement sur l'essentiel.

Ma méthodologie se décompose systématiquement en trois étapes principales :

1. Le Diagnostic "sans concession" : Je regarde la situation actuelle. Qu'est-ce qui va ? Qu'est-ce qui ne va pas ? Et très franchement, ce qui va bien, on s'en fiche, on ne s'en occupe pas. Le sujet c’est les trains en retard et les points de douleur.
2. L'Alignement sur l'objectif : C'est crucial. Qu'est-ce qui est attendu par la Direction Générale ? Pourquoi ont-ils mandaté un DSI de transition ? Souvent, c'est parce que le précédent est parti, parfois de son choix, parfois non. Il faut clarifier le mandat : que faut-il faire pour remettre le système sur les bons rails ?
3. Le Chemin (La Feuille de Route) : Une fois qu'on a l'état actuel et la cible, il faut dessiner le chemin pour y aller. C'est l'élaboration d'un plan par phases, sans forcément entrer dans le trop dans le détail.

Sylvain : Et tu arrives à faire tout cela en si peu de temps ?

Florian : Oui, avec cette méthode, on peut proposer un macro-plan d'action au bout d'une dizaine de jours pour le faire valider par les décideurs.

Mais attention, c'est après que les choses se corsent. Poser les grandes bases de la stratégie, ce n'est finalement pas si compliqué. Le diable est dans l'exécution. L'exécution est souvent la source des échecs, et c'est là qu'il faut mettre toute son énergie une fois le plan validé.

Sylvain : Est-ce que cet objectif initial évolue souvent en cours de route ?

Florian : Il peut y avoir des ajustements. J'ai eu le cas sur une mission où le mandat initial était principalement "Keep the lights on" (faire tourner la boutique) et gérer les projets en cours, en attendant le recrutement du futur DSI. Mais rapidement, j'ai identifié des dysfonctionnements structurels. J'ai dit : "On va revoir votre modèle opérationnel cible (Target Operating Model), on va retravailler les équilibres interne/externe". Nous avons donc rajouté des éléments à la mission parce que j'avais identifié des gains opportuns à saisir au passage.

La vision d'une DSI performante

Sylvain : Avec ton recul, si tu devais isoler les ingrédients secrets d'une DSI qui performe par rapport à une DSI qui subit, quels seraient-ils ?

Florian : J'ai une conviction très forte à ce sujet : c'est la nécessité absolue de la proximité avec le métier. Le système d'information n'est pas une île. C'est la colonne vertébrale, le système nerveux de l'entreprise, tout passe par là. Si l'on veut délivrer de l'efficience opérationnelle, il faut impérativement co-construire avec le métier.

Le problème souvent rencontré, c'est les gens de l'IT n'ont pas une connaissance suffisante du métier, et vice-versa. C'est normal, chacun est expert dans son domaine. C'est pourquoi j'essaie souvent d'imposer, dans les projets, deux chefs de projet : un chef de projet IT et un chef de projet Métier qui doivent collaborer.

Sylvain : Certaines organisations sont parfois réticentes à ces directions bicéphales, non ?

Florian : Oui, certaines n'aiment pas ça, mais je pense que c'est indispensable. Il faut aussi des points de relais. J'aime mettre en place des Business Relation Managers (BRM) au sein de l'IT, spécialisés par domaine : un pour la Finance, un pour la Supply Chain, un pour les RH, etc. . Il est crucial que cette personne de l'IT ait en face d'elle un "SME" (Subject Matter Expert) côté métier, qui ait une sensibilité au digital. C'est cette connexion qui permet aux deux mondes de se comprendre.

Sylvain : Tu parles de sensibilité au digital côté métier. Est-ce que cela signifie que les métiers doivent aussi faire un effort d'acculturation ?

Florian : C'est indispensable. Les clients internes les moins sensibles au digital sont souvent les plus difficiles à gérer. Il faut une acculturation dans les deux sens. Le métier n'a pas besoin de savoir coder, mais il doit comprendre un minimum le langage pour dimensionner ses demandes. Ils doivent être capables de comprendre pourquoi, quand ils demandent une fonctionnalité, la réponse peut être "Ce n'est pas 3 jours, c'est 6 mois". Sans cette compréhension mutuelle, on va droit dans le mur.

Le Facteur X du DSI

Sylvain : On voit bien que la communication est centrale. Quel est ton "Facteur X" pour réussir à naviguer entre ces deux mondes ? Comment adaptes-tu ton discours ?

Florian : Pour moi, la clé de voûte, c'est le vocabulaire. C'est ce qui fait qu'un DSI réussit ou échoue à embarquer sa direction. Si un DSI arrive en Comité de Direction et commence à parler avec un jargon technique, c'est fini. Il va les perdre instantanément, il ne les intéressera pas.

Devant la direction, il doit dire : "Si on fait ceci, on va gagner de la valeur, on va créer de l'efficience, on va réduire les charges opérationnelles". Il faut parler le langage du business.

Sylvain : Mais il ne peut pas parler business à ses développeurs ou à ses infogérants...

Florian : Exactement, et c'est là toute la difficulté du poste. Il faut être capable de changer de casquette instantanément. Il faut parler le langage technique avec ses propres équipes et avec les prestataires, car si on ne pilote pas les prestataires avec précision technique, ça ne fonctionne pas.

Le DSI doit être un traducteur universel. Il doit faire le grand écart : comprendre la technique pour piloter la production, et traduire cela en opportunités business pour que la direction perçoive l'IT comme un investissement et non comme un centre de coûts.

L'Expérience Boldo : sortir du chaos Excel

Sylvain : Pour conclure cet échange, je voudrais revenir sur ce qui nous a réunis. Tu as utilisé la solution Boldo lors d'une mission récente. Peux-tu nous raconter la genèse de ce choix et le "twist" que cela a apporté à ta mission ?

Florian : Dans cette mission, j'avais un rôle de CIO Advisor et d'Architecte d'Entreprise. Une des dimensions cruciales était de documenter l'existant. Le contexte était complexe : un système d'information multi-métiers, multi-régions, multi-pays, issu de nombreuses acquisitions et regroupements d'entreprises. C'était un environnement très hétérogène et, surtout, rien n'était vraiment documenté.

Sylvain : Le réflexe classique dans ce cas-là, c'est souvent d'ouvrir un fichier Excel...

Florian : C'est exactement ce que j'ai fait au début ! J'ai commencé à faire de l'inventaire dans Excel. Mais très vite, on se rend compte que ce type d'inventaire dans des tableurs devient ingérable. C'est statique, difficile à maintenir, et ça ne montre pas les liens entre les objets.

J'ai cherché une alternative et je suis tombé sur Boldo via LinkedIn. Ce qui m'a frappé lors de notre échange et de la démo, c'est que l'outil a réussi un pari difficile. Il permet d'utiliser la puissance d'une base de données relationnelle - pour lier les applications, les flux, les serveurs - sans pour autant tomber dans des outils d'une complexité démesurée.

Sylvain : Si tu devais résumer la valeur ajoutée de l'outil en quelques mots ?

Florian : C'est l'équilibre. Vous avez trouvé l'équilibre entre la simplicité d'usage le côté très "user friendly" et la flexibilité du modèle de données. Cela permet de capitaliser le savoir rapidement, sans usine à gaz. Pour moi, c'est un élément vraiment différenciant sur le marché actuel par rapport aux autres solutions que j'ai pu voir.

Travailler avec Boldo

Boldo accompagne régulièrement des DSI de transition et des cabinets de conseil sur des missions de transformation complexes : schémas directeurs SI, grands programmes, urbanisation et gouvernance du SI, cartographie applicative et pilotage des dépendances.

Notre approche permet de structurer rapidement l’existant, de partager une vision lisible avec les parties prenantes et de sécuriser l’exécution dans des contextes contraints.